domingo, 27 de setembro de 2009
Curso Aberje de Comunicação Interna em casos de fusões e aquisições
Este vídeo traz um breves depoimentos de três participantes do curso "O papel da Comunicação Interna nos processos de reestruturações organizacionais,fusões e aquisições" da ABERJ, que foi realizado no dia 17/09/09. As entrevistadas não são profissionais de comunicação, mas reconhecem o valor e a importância de uma Comunicação Interna eficiente nos processos de reestruturações organizacionais, fusões e aquisições para que não haja um clima desesperador no ambiente de trabalho.
Fonte:
http://www.youtube.com/watch?v=IgwFacW8Skg
sábado, 26 de setembro de 2009
Valorização de Pessoas
Atualmente como temos visto os processos de fusões se tornaram muito comuns, nós estamos sempre escutando sobre novas fusões, nos possíveis lucros e no aumento do market share que esta operação resultará. Porém como dizem “nem tudo são flores”. Para as pessoas que estão de fora, o impacto é por muitas vezes nulo, diferentemente do impacto dos funcionários das organizações.
O maior temor entre os funcionários, principalmente os bancários, são com as possíveis demissões, já que a sobreposição de operações e setores permite um corte de gastos. "Os históricos do processo de fusão e vendas, como a do Bamerindus e do banco Nacional, não tiveram resultados positivos para os funcionários, o que resultou no enxugamento de trabalhadores e na diminuição das opções para os clientes", afirma o secretário- geral do sindicato dos bancários, Carlos Cordeiro.
Portanto nas operações de fusão é sempre muito necessário que as empresas pensem nos seus colaboradores. No Caso do Itaú – Unibanco o procedimento tratava com o futuro de cerca de 90 mil trabalhadores dos dois bancos, ou seja, 90 mil famílias aproximadamente 250 mil pessoas. Desta forma se faz extremamente necessário que essas negociações sejam feitas junto às entidades sindicais para dar transparência e segurança aos milhares de bancários que trabalham nos dois bancos.
É muito importante que todos analisem o processo de F&A com uma visão abrangente, de forma a valorizar além da própria organização, as pessoas, o institucional. Na atuação de um profissional de Relações Públicas é necessário que as ações e atitudes da organização condigam com as suas políticas e valores. Um exemplo é este do Itaú que afirma acreditar no desempenho do país e que a fusão vem para preservar a saúde do sistema financeiro nacional em meio à crise, desta forma nada mais justo que preservar também os empregos, o que efetivamente colabora com o desenvolvimento do pais.
quarta-feira, 16 de setembro de 2009
Anúncio por email!
Já falamos bastante aqui no blog sobre a fusão Itaú/Unibanco, e mostramos algumas das peças de comunicação que foram utilizadas para a integração dos funcionários das duas empresas. Uma dessas peças eram emails dos respectivos presidentes aos colaboradores informando sobre a fusão. A seguir publicamos o email que Pedro Moreira Salles, presidente do Unibanco na época envia aos seus colaboradores:
Pessoal,
Na última sexta-feira, ao desligar o computador e ir para casa, todos vocês faziam parte de um banco como poucos no país. Hoje, segunda-feira, vocês retornam ao trabalho como funcionários de um banco sem igual no Brasil. Durante muito tempo, falamos do Unibanco como um banco único. Pois bem: jamais ele foi tão único quanto hoje, dia 3 de novembro, uma data a ser lembrada na história do sistema funanceiro do país. Hoje, vocês começam a trabalhar num dos vinte maiores bancos do mundo – e no maior do Hemisfério Sul.
Ao longo do fim de semana, concluímos a negociação de fusão do nosso banco com o Itaú. Estamos unindo forças para criar algo muito maior do que a soma das partes. Nenhuma das estruturas está sendo adquirida pela outra. Todo o meu patrimônio, minha dedicação e a confiança que tenho em vocês estarão a partir de hoje inteiramente empenhados no destino desse novo banco, do qual serei presidente do Conselho, e Roberto Setubal, presidente executivo. Juntos no dia-a-dia da companhia, nossa ambição é transformar esse novo Unibanco-Itaú numa instituição financeira capaz de competir de igual para igual com os maiores bancos estrangeiros. Somos brasileiros, mas, agora, também seremos globais. Hoje, durante uma coletiva de imprensa será realizada à tarde, nos apresentamos ao mundo: chegamos, e temos o desejo de sermos tão competitivos quanto qualquer grande instituição internacional.
Em outras palavras: fizemos esse negócio para crescer, e crescer muito. Tomamos essa decisão em busca de escala local e global, sempre priorizando o crescimento da organização. O sentido dessa operação é expandir nossa capacidade de negócios, e todos vocês fazem parte desse novo e ambicioso projeto.
O que anunciaremos hoje é fruto de uma negociação que começou em julho de 2007, na sala de minha casa, entre Roberto Setubal e eu. Naquela ocasião, conversamos sobre as conseqüências da aquisição que o Santander acabara de fazer do banco Real. Pela primeira vez, estávamos diante de um banco estrangeiro com escala e capital, maior do que o Unibanco e do tamanho do Itaú. Nossa questão era como reagir a esse desafio. Até então, nosso sistema financeiro havia sido protagonizado por instituições nacionais, com raízes e origem no país. Era fundamental não cedermos espaço. A solução nos pareceu evidente. Não apenas pelo tamanho das nossas respectivas instituições, mas também – e eu diria, até, principalmente – pela admiração que tínhamos pelo trabalho um do outro, pelo respeito mútou que sempre pautou a relação nos nossos respectivos pais, e por aquilo que, na falta de palavra melhor, só posso definir como a intuição de que estava diante de um sócio ideal. De fato, ao longo de inúmeras outras conversas, Roberto e eu jamais divergimos. Foi o encontro de dois amigos que, por trabalharem em instituições concorrentes, ainda não haviam tido o privilégio de perceber o quanto tinham em comum.
Isso dito, esta fusão só se tornou possível graças à excelência do trabalho de todos vocês. Se há uma coisa que fez a negociação chegar a essa conclusão feliz foi a confiança que os dois presidentes tinham na extraordinária capacidade de seus colaboradores. É sempre mais fácil conduzir um processo de fusão entre instituições que contam com o mesmo capital de talento.
Num ambiente de inegável tensão no sistema financeiro mundial, efetuar uma operação desse porte na qual a estrutura de controle do Unibanco passa a ser a co-controladora do Itaú é a prova cabal de como vocês souberam conduzir de forma irretocável o nosso banco nesses últimos anos. Se alguém precisasse de mais uma confirmação da qualidade da nossa empresa, da competência dos nossos funcionários, da solidez de nossos negócios e da importância do Unibanco, aí está ela: estamos juntos com o Itaú, e o Itaú está junto conosco, numa parceria de iguais.
Quando fui anunciar ao meu pai um dos maiores negócios já fechados pelo Unibanco, na década passada, ele só me fez duas perguntas: o negócio é bom para o Brasil? Eu respondi que sim. E veio a segunda pergunta: e é bom para o Unibanco? "É", respondi. Ele disse apenas: então, pode fechar o negócio, meu filho. Fiel a nossa filosofia, mais uma vez estamos fechando um negócio que é bom para o Brasil e bom para o Unibanco.
Dito isso, o nosso projeto não foi interrompido. Veja o que aconteceu hoje como um salto qualitativo realmente notável – trata-se do maior negócio da história bancária do país – que não seria possível se a nossa instituição não fosse realmente extraordinária. Devo isso a cada um de vocês e, sem retórica, entendo que a cada dia que vocês se dedicaram ao banco nos aproximamos mais e mais da possibilidade de concretizar esse grande negócio.
Meu sentimento é de admiração, respeito e gratidão.
Pedro Moreira Salles
Fonte: http://epocanegocios.globo.com/Revista/Common/0,,EMI24082-16359,00-PEDRO+MOREIRA+SALLES+EXPLICA+FUSAO+AOS+FUNCIONARIOS+DO+UNIBANCO+POR+EMAIL.html
Pessoal,
Na última sexta-feira, ao desligar o computador e ir para casa, todos vocês faziam parte de um banco como poucos no país. Hoje, segunda-feira, vocês retornam ao trabalho como funcionários de um banco sem igual no Brasil. Durante muito tempo, falamos do Unibanco como um banco único. Pois bem: jamais ele foi tão único quanto hoje, dia 3 de novembro, uma data a ser lembrada na história do sistema funanceiro do país. Hoje, vocês começam a trabalhar num dos vinte maiores bancos do mundo – e no maior do Hemisfério Sul.
Ao longo do fim de semana, concluímos a negociação de fusão do nosso banco com o Itaú. Estamos unindo forças para criar algo muito maior do que a soma das partes. Nenhuma das estruturas está sendo adquirida pela outra. Todo o meu patrimônio, minha dedicação e a confiança que tenho em vocês estarão a partir de hoje inteiramente empenhados no destino desse novo banco, do qual serei presidente do Conselho, e Roberto Setubal, presidente executivo. Juntos no dia-a-dia da companhia, nossa ambição é transformar esse novo Unibanco-Itaú numa instituição financeira capaz de competir de igual para igual com os maiores bancos estrangeiros. Somos brasileiros, mas, agora, também seremos globais. Hoje, durante uma coletiva de imprensa será realizada à tarde, nos apresentamos ao mundo: chegamos, e temos o desejo de sermos tão competitivos quanto qualquer grande instituição internacional.
Em outras palavras: fizemos esse negócio para crescer, e crescer muito. Tomamos essa decisão em busca de escala local e global, sempre priorizando o crescimento da organização. O sentido dessa operação é expandir nossa capacidade de negócios, e todos vocês fazem parte desse novo e ambicioso projeto.
O que anunciaremos hoje é fruto de uma negociação que começou em julho de 2007, na sala de minha casa, entre Roberto Setubal e eu. Naquela ocasião, conversamos sobre as conseqüências da aquisição que o Santander acabara de fazer do banco Real. Pela primeira vez, estávamos diante de um banco estrangeiro com escala e capital, maior do que o Unibanco e do tamanho do Itaú. Nossa questão era como reagir a esse desafio. Até então, nosso sistema financeiro havia sido protagonizado por instituições nacionais, com raízes e origem no país. Era fundamental não cedermos espaço. A solução nos pareceu evidente. Não apenas pelo tamanho das nossas respectivas instituições, mas também – e eu diria, até, principalmente – pela admiração que tínhamos pelo trabalho um do outro, pelo respeito mútou que sempre pautou a relação nos nossos respectivos pais, e por aquilo que, na falta de palavra melhor, só posso definir como a intuição de que estava diante de um sócio ideal. De fato, ao longo de inúmeras outras conversas, Roberto e eu jamais divergimos. Foi o encontro de dois amigos que, por trabalharem em instituições concorrentes, ainda não haviam tido o privilégio de perceber o quanto tinham em comum.
Isso dito, esta fusão só se tornou possível graças à excelência do trabalho de todos vocês. Se há uma coisa que fez a negociação chegar a essa conclusão feliz foi a confiança que os dois presidentes tinham na extraordinária capacidade de seus colaboradores. É sempre mais fácil conduzir um processo de fusão entre instituições que contam com o mesmo capital de talento.
Num ambiente de inegável tensão no sistema financeiro mundial, efetuar uma operação desse porte na qual a estrutura de controle do Unibanco passa a ser a co-controladora do Itaú é a prova cabal de como vocês souberam conduzir de forma irretocável o nosso banco nesses últimos anos. Se alguém precisasse de mais uma confirmação da qualidade da nossa empresa, da competência dos nossos funcionários, da solidez de nossos negócios e da importância do Unibanco, aí está ela: estamos juntos com o Itaú, e o Itaú está junto conosco, numa parceria de iguais.
Quando fui anunciar ao meu pai um dos maiores negócios já fechados pelo Unibanco, na década passada, ele só me fez duas perguntas: o negócio é bom para o Brasil? Eu respondi que sim. E veio a segunda pergunta: e é bom para o Unibanco? "É", respondi. Ele disse apenas: então, pode fechar o negócio, meu filho. Fiel a nossa filosofia, mais uma vez estamos fechando um negócio que é bom para o Brasil e bom para o Unibanco.
Dito isso, o nosso projeto não foi interrompido. Veja o que aconteceu hoje como um salto qualitativo realmente notável – trata-se do maior negócio da história bancária do país – que não seria possível se a nossa instituição não fosse realmente extraordinária. Devo isso a cada um de vocês e, sem retórica, entendo que a cada dia que vocês se dedicaram ao banco nos aproximamos mais e mais da possibilidade de concretizar esse grande negócio.
Meu sentimento é de admiração, respeito e gratidão.
Pedro Moreira Salles
Fonte: http://epocanegocios.globo.com/Revista/Common/0,,EMI24082-16359,00-PEDRO+MOREIRA+SALLES+EXPLICA+FUSAO+AOS+FUNCIONARIOS+DO+UNIBANCO+POR+EMAIL.html
terça-feira, 15 de setembro de 2009
Serasa e Experian: nova empresa
Boa tarde!
Nós já vimos que para um processo de fusão ter efetivamente sucesso, torna-se necessário envolver os funcionários, por isso venho dividir minha experiência na empresa em que trabalho: a Serasa Experian.
A Serasa foi fundida com a irlandesa Experian em junho de 2007.
Para conseguir envolver os funcionários com a nova empresa, diversas ações foram feitas:
- Bunners espalhados pela sede e agências com o slogan EU SOU SERASA EXPERIAN, com fotos de funcionários
- Botons imantados nas cores da empresa com a frase: SER SERASA EXPERIAN
- Todos os e-mails e formas de comunicação da empresa dirigem-se aos funcionários como: Ser Serasa Experian
- Crachás foram todos refeitos com a nova marca da empresa
- Guia Ser Serasa Experian: foi criado o guia que serve como bússola para todas as condutas a serem tomadas na nova empresa
- Missão, Visão e Valores foram reformulados e espalhados nos murais, intranet e panfletos da empresa
-Reuniões com o presidente Francisco Valim
Todas essas ações e muitas outras foram muito bem desenvolvidas e depois divulgadas pela equipe de comunicação e por isso, aceitas por todos os colaboradores.
Alguém já passou por algo semelhante na empresa em que trabalha? Dividam conosco!
sexta-feira, 11 de setembro de 2009
Um pouco mais de Sadia e Perdigão
Anteriormente já falamos sobre a fusão entre Sadia e Perdigão, agora poderemos ver um pouco mais de curiosidades sobre esse Case:
Aproveitem
Acessado em 11/09/2009
http://www.youtube.com/watch?v=ycYiFEusxPo
Aproveitem
Acessado em 11/09/2009
http://www.youtube.com/watch?v=ycYiFEusxPo
quarta-feira, 9 de setembro de 2009
RH e Comunicação
O processo de fusão e aquisição na maioria das vezes é turbulento e em alguns casos a situação se transforma em puro caos, já que muitas coisas estão em jogo. Porém o sucesso nos negócios de uma fusão ou aquisição vai muito além do gerenciamento de recursos financeiros. A consultora sênior da Towers Perrin, Valéria Pimentel, em uma matéria especial para a Folha de S.Paulo, admite que " o desempenho do negócio é amplamente influenciado pelas pessoas de uma organização", por isso é essencial o envolvimento do RH em um cenário de fusões e aquisições. Além disso, Valéria destaca que " para alcançar bons resultados durante uma fusão ou aquisição, as empresas devem buscar no RH experiências e liderança em gerenciamento de mudança, integração de culturas, planejamento e execução de redimensionamento de equipes, retenção de talentos-chave, e avaliação dos pacotes de remuneração e benefícios". Em muitas empresas a àrea encarregada de se comunicar com o funcionário é o RH, porém é normal encontrar profissionais de comunicação atuando neste departamento, já que os comunicadores são os mais indicados e capacitados para entender, lidar e falar a linguagem dos funcionários. Fazer com que as pessoas estejam engajadas e motivadas para desempenhar suas tarefas são os grandes desafios. Para isso é necessário que todas as etapas de um plano de integração sejam seguidos. Valéria deixa algumas dicas para orientar os profissionais envolvidos nessa missão:
1-Executar a preparação pré-transação para assegurar que os recursos necessários estejam, disponíveis quando o alvo de aquisição for apresentado.
2- Identificar a estrutura e o comprometimento de recursos da equipe de fusões e aquisições do RH.
3- Detalhar as etapas do processo de fusão e aquisição destacando as àreas mais críticas.
4- Treinar a equipe que vai trabalhar na fusão ou aquisição, focando o entendimento do negócio.
5- Desenvolver um manual de fusão e aquisição personalizado, documentando claramente os pontos de conexão entre a função de RH e as outras àreas ao longo do processo.
Fonte: Folha de S.Paulo, 6 de setembro de 2009, caderno Classificados Negócios.
1-Executar a preparação pré-transação para assegurar que os recursos necessários estejam, disponíveis quando o alvo de aquisição for apresentado.
2- Identificar a estrutura e o comprometimento de recursos da equipe de fusões e aquisições do RH.
3- Detalhar as etapas do processo de fusão e aquisição destacando as àreas mais críticas.
4- Treinar a equipe que vai trabalhar na fusão ou aquisição, focando o entendimento do negócio.
5- Desenvolver um manual de fusão e aquisição personalizado, documentando claramente os pontos de conexão entre a função de RH e as outras àreas ao longo do processo.
Fonte: Folha de S.Paulo, 6 de setembro de 2009, caderno Classificados Negócios.
terça-feira, 8 de setembro de 2009
Como ficam as fusões em tempos de crise?
A crise mundial iniciada no Estados Unidos acabou por afetar o mercado em âmbito global e fez com que a concorrência não resistisse e diminuisse. Um exemplo de fusão feita no auge da crise, ano passado, foi a compra da empresa de bebidas não-alcoólicas Leão Júnior, produtora do Matte Leão, pela Coca-Cola. A fabricante de chás faturou, só em 2008, R$ 158,9 milhões.
Em tempos assim, um fator que pode influenciar diretamente as empresas é a desconfiança do investidor, que reduz seus investimentos de risco, como por exemplo, as ações de bancos. Assim, as empresas de países emergentes passam a "pedir socorro" e a população assiste à falência de instituições e vê a concorrência ruir com as junções sem nada poder fazer. Uma vez instituido o oligopólio (domínio de poucas empresas), a concorrência diminui e o consumidor fica refém de uma minoria detentora do mercado.
Porém, não estariam estas fusões indo contra o principio de livre concorrência defendido pelo ideal capitalista?
Sim, mas o governo apenas permite operações e acordos como estes a fim de minimizar a ajuda às empresas endividadas.
Dessa forma, uma saída para isso, seria estatizá-las, o que geraria ônus aos cofres públicos e estabilizaria sua situação no mercado. Além disso, daria ao consumidor livre escolha de compra num mercado de grande variedade de produtos/serviços.
Fonte: Revista Sem Fronteiras - Fusões e crise: uma combinação perigosa. www.bastidoressf.wordpress.com/2009/09/01/fusoes-e-crise-uma-combinacao-perigosa/.
Acessado dia 08 de setembro de 2009.
quinta-feira, 3 de setembro de 2009
As seis dicas de CIO americano para sobreviver a fusões e aquisições
Durante o processo de fusões e aquisições, instaura-se um clima de incertezas e dúvidas no ambiente de trabalha, para tentar ajudar os colaboradores nesse período Rich Casselberry, que já esteve em várias posições de gerencia de TI em diversas empresas, consultorias e no setor público nos últimos vinte anos, estabeleceu seis dicas - seus segredos- ao preparar-se para as mudanças:
O melhor cenário se você quer manter seu emprego é ser promovido a líder de um novo grupo, ou o mesmo grupo, mas muito maior. Pense em como gerenciaria isso. Como estruturaria o novo time? Como seria o orçamento? Quais sistemas e aplicações você manteria?
Questione tudo, tal como: você está bem organizado? Deveria fundir com outros departamentos? Podo trabalhar fora da atual função? Tenha respostas para todas as questões. É uma aposta certa de que mais alguém está questionando tudo, então esteja com as respostas prontas.
Documente como você poderia poupar recursos, melhorar serviços ou prover valor. No meu caso, tenho arquivos de quando tentamos terceirizar a TI e descobrimos que somos 20% mais baratos. Além disso, calculei quanto dirigir a infra-estrutura de TI iria custar para escritórios de vários tamanhos, quantos escritórios serão necessários na companhia com a qual nos unimos e como seria a organização de TI nesse caso. Também calculei, com base na proposta que tinha do fornecedor, quanto a outra companhia está pagando pelos serviços.
Por último, garanta que suas responsabilidades na forma de poupar gastos e no novo modelo da organização estão claras. Você terá tempo para desdobrar seus planos, mas se não tiver mais ou menos tudo organizado na sua cabeça, pode trazer mais problemas para a organização do que ajudá-la. Se você garante que pode recriar a TI, mas o contrato com o fornecedor é de três ou mais anos, não conseguirá poupar 20%.
3- Prepare sua ascensão
No meu caso, sei que posso fazer com que a companhia poupe ao menos 20% em operações de TI. Essa é a minha isca: “Me deixem dirigir essa coisa, e eu mostrarei como gastar 20% menos”. Nesse caso, isso significa aproximadamente US$ 25 milhões por ano.
4- Faça com que seu time saiba que está preparado.
Estou entendendo que sua meta é manter o emprego. Se esse não é o caso, faça com que o time executivo saiba que você não vê problemas em deixar a companhia. Você não quer um executivo lutando por seu emprego se pretende apenas um bom pacote de demissão.
Por outro lado, se quer mais responsabilidades, agora é o momento de mencionar sua vontade. Apresente seus planos para a gerência de como poderia estruturar a nova organização e poupar os recursos da empresa combinada.
5- Atualize a documentação técnica.
Mesmo com o melhor plano, você pode não ter a chance de discuti-lo com o novo time de executivos. Talvez eles tenham tomado decisões antes disso. Enquanto você aguarda para ver o que virá, atualize servidores, a listas de senhas, processos e procedimentos, além de planos de recuperação pós desastre.
As pessoas se lembram de como você era quando trabalharam pra você, mesmo se foi apenas durante uma transição. De forma que, ao tomar medidas para preparar a nova organização para seu desafio, mostre que está preparado profissionalmente e aumenta suas chances de continuar na companhia.
6- Espere
Essa é sempre a parte mais difícil. Tente evitar as fofocas e especulações. Foque no trabalho. Obviamente, não dói fazer algum network enquanto espera pelo resultado da fusão ou aquisição, mas evite se jogar no primeiro emprego que surgir na sua frente. Muitas vezes as pessoas são promovidas durante aquisições e algumas ganham bônus de retenção por aceitar o risco de ficar na companhia em processo de mudança.
1- Prepare-se para o pior.
A pior coisa que pode acontecer nesses casos é ser demitido sem nenhum benefício. É melhor conseguir um bom pacote de benefícios caso perca seu emprego. É possível acordar um tipo de “seguro desemprego” por um ano.
Sabendo que suas finanças futuras podem ser incertas, avalie seus gastos e receitas. Se puder pagar todas as suas contas com os pagamentos da dispensa e tiver certeza que encontrará um novo emprego em um mês, você não precisa se descabelar.
Se não puder pagar suas contas com o valor das dispensa, precisa descobrir de quais delas consegue se livrar, tais como Internet sem fio, pacote premium de televisão a cabo, ou clube esportivo. Enfim, selecionar quais você precisa para viver e quais são dispensáveis. Caso tenha três carros, duas casas e um barco, poderá cortar gastos rapidamente. Não é necessário vender agora todas suas posses, mas deve fazer uma lista do que poderia vender se precisar de dinheiro no bolso.
Caso esteja procurando por trabalho, considere tentar algo novo. Se eu perder meu emprego, pode ser uma boa hora para arriscar algo novo. Eu, por exemplo, já pensei em ir para a área de vendas, mas não tive coragem suficiente para largar meu trabalho em TI. Obviamente, se já estivesse sem emprego, poderia ser um incentivo para dar uma chance. Também já pensei sobre iniciar uma companhia de serviços de TI. Quem sabe, se toda equipe for demitida comigo, podemos encontrar uma forma de fazer isso acontecer. Conheço um monte de gente que acabou fazendo algo completamente diferente depois de uma demissão e que acabou ainda mais feliz na nova atividade.
O melhor cenário se você quer manter seu emprego é ser promovido a líder de um novo grupo, ou o mesmo grupo, mas muito maior. Pense em como gerenciaria isso. Como estruturaria o novo time? Como seria o orçamento? Quais sistemas e aplicações você manteria?
Questione tudo, tal como: você está bem organizado? Deveria fundir com outros departamentos? Podo trabalhar fora da atual função? Tenha respostas para todas as questões. É uma aposta certa de que mais alguém está questionando tudo, então esteja com as respostas prontas.
Documente como você poderia poupar recursos, melhorar serviços ou prover valor. No meu caso, tenho arquivos de quando tentamos terceirizar a TI e descobrimos que somos 20% mais baratos. Além disso, calculei quanto dirigir a infra-estrutura de TI iria custar para escritórios de vários tamanhos, quantos escritórios serão necessários na companhia com a qual nos unimos e como seria a organização de TI nesse caso. Também calculei, com base na proposta que tinha do fornecedor, quanto a outra companhia está pagando pelos serviços.
Por último, garanta que suas responsabilidades na forma de poupar gastos e no novo modelo da organização estão claras. Você terá tempo para desdobrar seus planos, mas se não tiver mais ou menos tudo organizado na sua cabeça, pode trazer mais problemas para a organização do que ajudá-la. Se você garante que pode recriar a TI, mas o contrato com o fornecedor é de três ou mais anos, não conseguirá poupar 20%.
3- Prepare sua ascensão
No meu caso, sei que posso fazer com que a companhia poupe ao menos 20% em operações de TI. Essa é a minha isca: “Me deixem dirigir essa coisa, e eu mostrarei como gastar 20% menos”. Nesse caso, isso significa aproximadamente US$ 25 milhões por ano.
4- Faça com que seu time saiba que está preparado.
Estou entendendo que sua meta é manter o emprego. Se esse não é o caso, faça com que o time executivo saiba que você não vê problemas em deixar a companhia. Você não quer um executivo lutando por seu emprego se pretende apenas um bom pacote de demissão.
Por outro lado, se quer mais responsabilidades, agora é o momento de mencionar sua vontade. Apresente seus planos para a gerência de como poderia estruturar a nova organização e poupar os recursos da empresa combinada.
5- Atualize a documentação técnica.
Mesmo com o melhor plano, você pode não ter a chance de discuti-lo com o novo time de executivos. Talvez eles tenham tomado decisões antes disso. Enquanto você aguarda para ver o que virá, atualize servidores, a listas de senhas, processos e procedimentos, além de planos de recuperação pós desastre.
As pessoas se lembram de como você era quando trabalharam pra você, mesmo se foi apenas durante uma transição. De forma que, ao tomar medidas para preparar a nova organização para seu desafio, mostre que está preparado profissionalmente e aumenta suas chances de continuar na companhia.
6- Espere
Essa é sempre a parte mais difícil. Tente evitar as fofocas e especulações. Foque no trabalho. Obviamente, não dói fazer algum network enquanto espera pelo resultado da fusão ou aquisição, mas evite se jogar no primeiro emprego que surgir na sua frente. Muitas vezes as pessoas são promovidas durante aquisições e algumas ganham bônus de retenção por aceitar o risco de ficar na companhia em processo de mudança.
Acessado em 03/09 às 16h41
terça-feira, 1 de setembro de 2009
Comunicação e F&A
As empresas passam por fusões ou aquisições por diversos motivos:
* porque querem aumentar o crescimento e diversificação de seus serviços e/ou produtos
* querem aumentar suas capacidades
* querem promover uma sinergia
Nosso papel como comunicadores se torna imprescindível em todas as fases de uma fusão ou aquisição desde o pré-anúncio, durante e no pós-anúcio da novidade aos colaboradores.
Muitas vezes os colaboradores sentem-se perdidos na nova empresa criada, ocorre um choque entre as culturas organizacionais e até uma repulsa contra o novo ambiente de trabalho, por isso é necessário deixar todo o cenário preparado e passar as informações de forma transparente e objetiva, dimunuindo o risco de ruídos e boatos e promovendo uma integração entre todos.
Segundo dados da empresa Catho, o número de fusões e aquisições entre empresas do Brasil superou o crescimento registrado no mundo em 2007 se tornando uma realidade muito próxima. A matéria na íntegra pode ser conferida no vídeo a seguir:
Fonte: Fusões e Aquisições: o papel da comunicação interna pelo Prof. Bruno Carramenha
site: http://www.cathonoticias.com.br/ acessado em 01/09/2009
Assinar:
Comentários (Atom)